2019國(guó)慶大閱兵，最感動(dòng)你的一幕是什么？很多人都覺得是中國(guó)女排姑娘隨著祖國(guó)萬歲方陣壓軸出場(chǎng)，接受全國(guó)人民掌聲的時(shí)刻最令人動(dòng)容。是的，中國(guó)女排用世界杯的冠軍獎(jiǎng)杯為祖國(guó)慶生，筆者覺得沒有比這種方式更能令人振奮、令人感動(dòng)的了。

很多媒體在對(duì)女排姑娘采訪時(shí)，都提到一個(gè)詞就是“女排精神”。筆者認(rèn)為女排精神就是不畏困難、勇于拼搏的精神，“有條件要上，沒有條件，創(chuàng)造條件也要上”。這不僅是中國(guó)女排的成功之道，也是我們各行各業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道。

在新時(shí)代，隨著渠道的多樣化發(fā)展，傳統(tǒng)的壁掛爐企業(yè)面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，特別是營(yíng)銷渠道的沖突層出不窮，有些沖突甚至可以用“劍拔弩張”來形容。很多壁掛爐廠家面對(duì)這樣激烈的沖突時(shí)，選擇了不正視、逃避的態(tài)度，任由沖突不斷的惡化，當(dāng)廠家發(fā)現(xiàn)這些沖突致使自己的直接經(jīng)濟(jì)利益受損時(shí)，才追悔莫及。

筆者認(rèn)為，我們壁掛爐廠家應(yīng)該學(xué)習(xí)中國(guó)女排不畏困難的拼搏精神，勇于正視渠道沖突，不膽怯、不逃避，并通過各種方法來積極地解決沖突，增強(qiáng)企業(yè)的渠道控制力。下面筆者以案例的形式，從兩個(gè)角度來具體談?wù)劇?/p>

角度一：廠家與分銷商之間的沖突

L公司是一家中外合資企業(yè)，在壁掛爐制造領(lǐng)域打拼多年，擁有廣泛的市場(chǎng)基礎(chǔ)。其公司管理層為了提高市場(chǎng)占有率、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，所以每月都會(huì)有壓貨指標(biāo)的制定。而旗下的分銷商為了提高自身經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，追求資金的短平快原則，不希望每月進(jìn)貨，而是希望銷售掉了庫(kù)存再?gòu)拇砩踢M(jìn)貨，于是廠家和與分銷商之間的沖突就產(chǎn)生了，具體表現(xiàn)在以下方面：

（1)價(jià)格方面。由于L公司所在的壁掛爐行業(yè)，每年的原材料、人工費(fèi)用都在上漲，導(dǎo)致其公司為了維持經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和人員成本，每年都是上調(diào)產(chǎn)品的價(jià)格，這樣也就造成了與分銷商之間的沖突。因?yàn)閮r(jià)格一旦上浮，對(duì)于分銷商的進(jìn)貨成本而言，勢(shì)必有所上漲，在市場(chǎng)價(jià)格不穩(wěn)定的情況下，縮小了分銷商的利潤(rùn)空間，在面對(duì)最終用戶的時(shí)候，會(huì)增加最終成交的難度。特別是在某些大型項(xiàng)目招投標(biāo)的時(shí)候，公司管理層出于自身運(yùn)營(yíng)成本的考量，即使項(xiàng)目本身所需的產(chǎn)品數(shù)量大，L公司仍然無法與國(guó)產(chǎn)品牌的價(jià)格直接抗衡，這就增加了廠家與分銷商之間的矛盾，促使分銷商產(chǎn)生低價(jià)竄貨行為，擾亂了市場(chǎng)。

（2)賬款方面。由于渠道體制的問題，分銷商在每月進(jìn)貨的時(shí)候，L公司是無法提供分銷商賬期，也就是說，分銷商必須先打款才能進(jìn)貨。在每月有壓貨壓力的情況下，賬期的矛盾點(diǎn)尤為明顯。分銷商認(rèn)為，既然是廠家要求我們壓貨，那是否應(yīng)該提供部分賬期，用來緩解因壓貨導(dǎo)致的資金緊張問題。但L公司認(rèn)為，只有分銷商使用了自身資金和倉(cāng)庫(kù)，才會(huì)有壓力來銷售更多我們廠家的產(chǎn)品。

（3)品牌忠誠(chéng)度方面。分銷商的目的為了獲取更多的利潤(rùn)空間，所以無論什么品牌，只要能夠帶給經(jīng)銷商足夠的利潤(rùn)空間，分銷商都會(huì)愿意去經(jīng)營(yíng)該品牌。但是，L公司卻希望能夠培養(yǎng)有足夠忠誠(chéng)度的、只經(jīng)營(yíng)我公司品牌的唯一性分銷商，這樣一來矛盾也就必然產(chǎn)生了。

（4)經(jīng)營(yíng)理念方面。當(dāng)有新產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，L公司希望在最短時(shí)間內(nèi)宣傳給終端用戶，也就需要更多的分銷商參與共同宣傳，但是分銷商認(rèn)為新產(chǎn)品的推廣會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間，并不能達(dá)到利潤(rùn)短期最大化的效果，從而不愿因推動(dòng)新產(chǎn)品的宣傳工作，兩方意見不合就激發(fā)了矛盾。而且原有分銷商也不希望廠家一直開發(fā)新的分銷商，他們認(rèn)為市場(chǎng)容量有限的情況下，分銷商越多越會(huì)降低自身的銷售數(shù)量和利潤(rùn)，但是對(duì)于廠家而言，只有不斷的開發(fā)，擁有龐大的分銷商體系，換而言之就是擁有強(qiáng)大的分銷商儲(chǔ)備團(tuán)隊(duì)，才能維持銷售的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，這又是引發(fā)沖突的一個(gè)重要原因。

化解沖突的方案

筆者通過采訪了解到，L公司管理層其實(shí)清楚地知道這些渠道沖突的存在，只是采取了逃避的態(tài)度不愿意給自己添麻煩，得過且過。筆者為其老總講述了中國(guó)女排姑娘從低谷到站上世界巔峰的拼搏故事，這些年紀(jì)輕輕的姑娘們都能不畏強(qiáng)者、不怕吃苦、頑強(qiáng)拼搏、戰(zhàn)勝困難，我們堂堂一個(gè)規(guī)模型企業(yè)，有什么好怕的呢？老總聽罷，也是頗感慚愧。通過筆者的不斷溝通、訪談并與其公司管理層討論后決定，針對(duì)以上渠道沖突做出如下改革方案。

（1)價(jià)格體系的重新設(shè)定

現(xiàn)階段，L公司正處于價(jià)格混亂的時(shí)期，在今后的渠道政策方面，筆者建議制定與現(xiàn)在完全顛覆的價(jià)格政策。即代理商從L公司的進(jìn)貨價(jià)格等于代理商向下級(jí)分銷商批發(fā)的價(jià)格，代理商的利潤(rùn)只在每年的半年度返利上體現(xiàn)，并且這個(gè)半年度返利也不會(huì)提前公布，而分銷商的年度返利也將由廠家直接與分銷商確認(rèn)金額后由代理商代為發(fā)放，年度返利也不提前公布并且會(huì)設(shè)置臺(tái)階返利。

這樣做的好處在于，對(duì)于代理商而言，因?yàn)椴恢赖降子卸嗌侔肽甓确道?，所以就算?duì)于大的分銷商也無法先行貼補(bǔ)進(jìn)貨價(jià)格，對(duì)于分銷商而言無論從哪個(gè)代理商手中進(jìn)貨，價(jià)格都是一樣的，這樣一來也會(huì)從另外一個(gè)方面避免低價(jià)竄貨情況的發(fā)生。同時(shí)，由于代理商和分銷商都不知道自己的最終價(jià)格，所以在進(jìn)行零售活動(dòng)時(shí)為了保證自身的利潤(rùn)，都不會(huì)輕易進(jìn)行低價(jià)銷售。通過對(duì)出貨價(jià)格政策的優(yōu)化調(diào)整，廠家就可以有效避免和下屬渠道商的沖突。

（2)建立分銷商培養(yǎng)體系

通常情況下，分銷商為了自身利益最大化，會(huì)多品牌經(jīng)營(yíng)，當(dāng)終端用戶在選擇購(gòu)買何種品牌時(shí)，分銷商不會(huì)特別主動(dòng)地推薦L公司產(chǎn)品，而是會(huì)主動(dòng)推薦其它品牌的低價(jià)格產(chǎn)品。因?yàn)長(zhǎng)公司產(chǎn)品的定位高，導(dǎo)致分銷商在推薦其公司產(chǎn)品時(shí)需要花費(fèi)更多的精力，分銷商也是出于自己眼前的利益考慮，但這樣做卻影響了廠家的銷售量。

為此，筆者建議L公司意針對(duì)分銷商做相應(yīng)的調(diào)整，將分銷商進(jìn)行階梯式的劃分，分為核心分銷商、重點(diǎn)分銷商和一般分銷商。

對(duì)于核心分銷商而言，首要要求就是只能銷售L公司的壁掛爐產(chǎn)品，并且有獨(dú)立的品牌專賣店，有至少5人的銷售團(tuán)隊(duì)，每年進(jìn)貨500臺(tái)。對(duì)于核心分銷商的支持，L公司應(yīng)根據(jù)每年任務(wù)的完成情況和對(duì)公司品牌的市場(chǎng)推廣情況進(jìn)行綜合評(píng)分，年終再給予額外的政策返利，還需在促銷員方面給予一定的補(bǔ)充支援。

重點(diǎn)分銷商，要求每年出貨滿300臺(tái)，分銷商經(jīng)營(yíng)的壁掛爐品類，除L公司的品牌以外，不能超過3種，也是說包含L公司品牌，最多經(jīng)營(yíng)4種壁掛爐品牌。對(duì)于這類分銷商的支持，會(huì)在年底除了正常返利以外，視公司產(chǎn)品的銷售占比情況，給予一定的補(bǔ)充返利。在平時(shí)的活動(dòng)中，也有人員和禮品的支援。

一般分銷商，每年銷售L公司壁掛爐100臺(tái)以上，平時(shí)的活動(dòng)中有一定禮品的支援，年底按照規(guī)定的返利進(jìn)行結(jié)算。

通過建立分銷商階梯體系，制定不同階段分銷商的培養(yǎng)模式，給予不同階段分銷商不同的支援，可以使得分銷商對(duì)于L公司的依賴性增強(qiáng)。尤其對(duì)于那些在渠道銷售中可以維護(hù)廠家渠道地位的分銷商給予大力的支持，并緊抓不放。只有做到這些，在今后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，才能形成分銷商對(duì)廠家的依賴性，從而迫使他們同心協(xié)力，提升渠道的整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率，達(dá)到廠家、分銷商共贏的局面。

角度二：代理商與分銷商之間的沖突

L公司旗下代理商與分銷商之間的沖突主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

（1)關(guān)于爭(zhēng)奪用戶市場(chǎng)產(chǎn)生的沖突。代理商本身作為區(qū)域內(nèi)的一個(gè)零售平臺(tái)，也是可以直接和用戶簽訂銷售合同的，所以就會(huì)出現(xiàn)代理商與分銷商爭(zhēng)奪同一用戶資源的情況發(fā)生。

（2)關(guān)于進(jìn)貨價(jià)格的沖突。由于分銷商是從代理商進(jìn)貨的，也就是說，代理商自身平臺(tái)進(jìn)行零售活動(dòng)的時(shí)候，天生的成本價(jià)格就低于分銷商的成本價(jià)格，從而導(dǎo)致對(duì)相同客戶的銷售合同報(bào)價(jià)會(huì)有差異，造成分銷商和代理商之間的沖突。

（3)跨區(qū)域低價(jià)竄貨的沖突。當(dāng)代理商無法在本區(qū)域完成當(dāng)月批發(fā)任務(wù)的時(shí)候，就會(huì)采用最簡(jiǎn)單粗暴的跨區(qū)域低價(jià)銷售的辦法，也就是向其他區(qū)域進(jìn)行低價(jià)批發(fā)。這種行為，直接導(dǎo)致代理商和本區(qū)分銷商之間的沖突產(chǎn)生，因?yàn)楸緟^(qū)分銷商嚴(yán)格按照廠家的進(jìn)貨價(jià)格簽訂銷售合同，而其他區(qū)域的分銷商卻能以更低的價(jià)格拿到相同的產(chǎn)品。

化解沖突的方案

（1)完善代理商政策體系

為了避免渠道沖突的再度惡化，筆者與L公司管理層研究后決定，針對(duì)代理商政策做出進(jìn)一步完善：

首先，由于L公司有10家渠道代理商，每家代理商為了爭(zhēng)奪更多的分銷商達(dá)到利益最大化，低價(jià)竄貨爭(zhēng)奪分銷商的事件經(jīng)常發(fā)生。為了避免此類事件的發(fā)生，L公司將對(duì)分銷商所在區(qū)域進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行的報(bào)備制度，對(duì)于區(qū)域內(nèi)分銷商的歸屬問題都會(huì)有相應(yīng)的認(rèn)定證和三方合同作為依據(jù)，指定好每家分銷商的歸屬問題，一旦確認(rèn)后，其他代理商不能再進(jìn)行供貨，一旦發(fā)現(xiàn)違反這條規(guī)定的，代理商和分銷商都將受到嚴(yán)格的懲罰。

其次，L公司也將會(huì)一直重復(fù)強(qiáng)調(diào)品牌忠誠(chéng)度，在代理商方面要求將更加嚴(yán)格。如果代理L公司產(chǎn)品，則不能夠再代理市場(chǎng)上相同品類的其它產(chǎn)品。因?yàn)樘岣咂放频闹艺\(chéng)度，對(duì)一個(gè)壁掛爐企業(yè)的生存與發(fā)展有著極其重要的作用，同時(shí)在與擴(kuò)大市場(chǎng)份額提升品牌占有率方面也有著密不可分的關(guān)系。

最后，現(xiàn)階段由于L公司的代理商都是直接從廠家進(jìn)貨后再批發(fā)給下級(jí)分銷商。在向L公司進(jìn)貨時(shí)，都是統(tǒng)一將月度返利直接抵扣的出貨價(jià)格，這樣一來就容易產(chǎn)生低價(jià)竄貨的行為。低價(jià)竄貨的結(jié)果將直接導(dǎo)致渠道商的利潤(rùn)不能得到合理的回報(bào)，同時(shí)由于價(jià)格過低而導(dǎo)致用戶的高檔感直接下滑，因?yàn)橛脩粽J(rèn)為越是高檔的東西越不會(huì)進(jìn)行低價(jià)銷售，這樣會(huì)影響廠家渠道運(yùn)轉(zhuǎn)和企業(yè)品牌形象。為此，L公司將在代理商出貨政策上做出很大的變革，從現(xiàn)在的清晰明了知道每年的返利扣點(diǎn)，變?yōu)槟：陌肽攴道贫?，以減少渠道沖突的發(fā)生。

（2)完善分銷商政策體系

對(duì)于L公司的大多數(shù)分銷商而言，現(xiàn)階段都是直接降價(jià)促銷再進(jìn)行每月進(jìn)貨，這種做法后遺癥很嚴(yán)重。因?yàn)?，廠家不需要公布政策，分銷商基本就能猜出每月進(jìn)貨政策的返利，導(dǎo)致某些分銷商為了快速獲取利潤(rùn)，就將返利部分直接讓利給用戶，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格的不穩(wěn)定和下滑。針對(duì)這種情況，筆者提出了分銷商的臺(tái)階年返政策，如下表所示。

分銷商年度返利表

分銷商進(jìn)貨數(shù)(臺(tái))	年度返利(臺(tái)/元)
≥50	100
≥80	120
≥100	150

首先，要拿到這筆返利，必須在一年中沒有進(jìn)行低價(jià)銷售行為的發(fā)生。其次，在今后每月政策方面將采用出貨政策與實(shí)販政策相結(jié)合的辦法，出貨政策既有金額返利又有通補(bǔ)返利，實(shí)販政策方面既有禮品支援又有具有廠家產(chǎn)品特色的支援，既鼓勵(lì)分銷商多進(jìn)貨也鼓勵(lì)分銷商多進(jìn)行市場(chǎng)實(shí)販推廣活動(dòng)。例如，可以通過下面的營(yíng)銷活動(dòng)方案促進(jìn)L公司的銷售，進(jìn)一步完善渠道沖突管理機(jī)制。

“為了促進(jìn)L公司產(chǎn)品在北方地區(qū)旺季銷售的提升，并感謝各分銷商歷年來對(duì)我公司的支持，特推出以下獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，具體實(shí)施如下：進(jìn)貨金額達(dá)到8萬元的分銷商給予柬埔寨6天5晚旅游名額1個(gè)。進(jìn)貨金額達(dá)到15萬元的分銷商給予斯里蘭卡6天5晚旅游名額1個(gè)。進(jìn)貨金額達(dá)到30萬元的分銷商給予迪拜7天6晚旅游名額1個(gè)。每家分銷商最多可享受兩組旅游獎(jiǎng)勵(lì)，每組旅游最多可享受2個(gè)名額?！?/p>

通過制定旺季、淡季對(duì)于進(jìn)貨金額給予進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)以及實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)的政策，再結(jié)合年底的通補(bǔ)政策，可以起到不同階段吸引不同分銷商進(jìn)貨的目的。同時(shí)配合豐富的實(shí)販活動(dòng)方案，將進(jìn)一步引發(fā)分銷商的銷售熱情和積極性。

最后筆者建議，為了有效扼制渠道沖突的發(fā)生，L公司可以要求所有渠道商每銷售一臺(tái)產(chǎn)品，都要上傳發(fā)票信息，否則無法結(jié)算年終返利。若將上述這些制度有效地執(zhí)行下去，勢(shì)必可以起到事半功倍的效果，使企業(yè)的營(yíng)銷渠道得以良性發(fā)展。

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